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解析大浴场模式  

2014-05-23 14:17:51|  分类: 浴业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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解析大浴场模式 - 泳池,洗浴设备 - 泳池洗浴设备汗蒸房
 

[导读]中国沐浴服务业发展近二十年,从投资认知、消费意识、产业结构方面都发生了诸多变化。按说,沐浴服务业应该在投资、管理、运作等

 中国沐浴服务业发展近二十年,从投资认知、消费意识、产业结构方面都发生了诸多变化。按说,沐浴服务业应该在投资、管理、运作等深层认识上有了理性进步。事实上,在中洗接触的更多案例中有很多投资项目仍处于盲动阶段,并且为此付出了不同程度失败的代价。那么,这其中,是什么在影响着洗浴投资的风险系数不断增加,是什么正面的市场景向却给不同市场条件、不同阶段的投资者产生了负面的结果?中洗认为,应该是大浴场模式。 

什么是大浴场模式?  

大浴场模式,通俗地讲,就是东北洗浴模式。沐浴服务业作为城市休闲产业的主导形态和重要组成部分,其发展已跨越了近二十年的历程。从最初的单一桑拿形态,到现在的大型综合沐浴休闲MALL,其经营形态正在一个沐浴主题下悄然进行着不同的细分和演变。这其中对沐浴服务业的飞速发展起到推波助澜作用的就是大浴场模式。从上世纪八十年代最初的辽阳、马鞍山一带投资兴建的大型浴场,如摩力圣汇,由此延伸至北京、上海的海阔天空、东方罗玛、雅典皇宫、大浪淘沙、凯德华、天鹅湖,都是大浴场模式成功的典范企业。这些大浴场模式的代名词品牌,目前在全国各地已遍地开花,虽然这些品牌大多没有实际的品牌归属者,但又是一个特别重视争相使用这些品牌名称的行业,由此,可见大浴场模式的浴业霸主地位。那么,到底什么是大浴场模式,从地域发展渊源上看,框定大浴场模式多为东北投资人发起,所以又称东北模式,实则在浴业发展功劳簿上记了一笔。在此,从其经营模式角度,对大浴场模式的表现形式试图理出相应的脉络主线,主要有如下几个方面:

 一、经营体量大、建设投资饱和度高

大浴场模式框架下的浴场经营面积一般在当地占首位,省会城市,至少10000平米,大都市的大浴场少则20000平米,大则40000、50000平米。普通的大浴场同时纳客量均在千人以上。以天鹅湖大浴场为例,上海天鹅湖虽然地处偏区,但经营面积体量30000多平米,在2006年时堪称上海之首。石家庄天鹅湖有35000平米。其投资设计走豪华路线,总体投资均在五、六千万以上。设计风格僻商务酒店和夜场风格的中间夹缝,既有生猛明丽的奢华造型,又有星级酒店气魄的顶级空间锻造,虽然从艺术建筑角度没有探究价值,但从视觉角度却是野蛮地冲击着消费者的眼球和消费欲望,犹如一中年贵妇,冷艳又不失矜持,中性但不失妩媚。

二、服务产品模式以入为主式

大浴场模式的服务构成:门票(含自助餐、演艺)+按摩+客房。这种消费模式大致分二步曲:纳客、留客。以物有超值的低廉门票,免费的一日至少二次的自助餐,光怪惹眼的演艺配套,舒适的公共休闲健身空间,大气时尚的浴区水疗,就能把商务消费、中产阶段消闲、甚至中产阶级以下的人群,吸引进来。能够在一定时间段内有偌大的消费者聚集的公共场所正契合了“有人流就有商流”的商业法则,这个沐浴公共场所中各个环节渗入的再延伸消费项目如搓澡、足疗、按摩、留客后的住宿消费等,即成为了浴场充分调动财力、人力、物力的资源组合前提下的利润模式。  

大浴场模式的昨日和今天

大浴场模式的产生,对脱离物质生活束缚向精神层面迈进寻求丰富生活体验的中国城居人们来说,无疑是一件契合与迎合并举的先进休闲方式,很快加入到了城市休闲生活的主流阵列。同时,商务消费群体对大浴场模式的喜爱也正是休闲商务的最佳结合点。短短十年,国内大浴场激增了上千家。同时,我们也应该看到,这种大浴场模式也有其发展的分水岭,细心的业内人士会发现,从2003年至今,大浴场投资的成功率可谓喜忧参半。为什么别人会成功,而我们却没有成功?这里面有诸多综合因素需要分析和思考:  

 一、首先看市场切入时间
  
大浴场模式的产生于城市休闲生活方式单一且局限大的阶段,这种模式适合洗浴消费作为城市休闲消费最为热衷的时期,它的优势在于切入市场早,洗浴休闲消费意识狂热且盲目,可以快速聚拢人气,达到非常理想的经营客流量,利润点是建立在“人流量前提下的利润点过滤模式”,要求在低门槛准入的前提下,达到高客流量,提供中高端按摩服务产品的配给,实现主导按摩利润,当然人流量大的情况下,门票也是利润点之一。这种模式的切入时机得当而成功的典范即是上海云都浴场,面积4000平米,日接待量均达到上千人,它的成功归功于当时的市场切入时机。当然,云都的成功也与其规范管理、科学运营分不开的。  

随着人们的沐浴休闲消费意识要求越来越高,消费者的层次划分越来越明显,高端消费者的排他性消费意识越强,意味着,这种模式的消费群体层次越来越下滑。消费者的分流导致这种大浴场模式的经营会日见吃力。因为这种模式的基调决定了,其首先是在日耗成本完全铺开纳客的方式——大成本,经营规模不低于6000平米,使经营空间在这种模式的框架下不能收放自如。 

二、其次看切入的市场基础条件

大浴场模式要求的先天性条件是大浴客量。它要求以这种模式建设的浴场必须分析自己所处城市的市场消费群体基数,如权金城地处北京,如何大幅度地释放自己的低门票和更多次数的免费自助餐供应,都会是“家中有粮、心里不慌”的市场举措前提,如果权金城搬到一个地级城市,就未必能够行得通。其根本点就在于这个市场消费基数到底有多大?当然,一个有三、五十万城区人口的地级城市若想投资大浴场模式,最需要的是考虑在一块有限的蛋糕上,已经有人提前插上了小彩旗没有,如果没有,你大胆地插上一根,在一定的企业生命周期内,在有可引导空间和运筹能力的情况下,是完全值得尝试的。  

三、从本身模式的利弊分析
  
首先我们了解什么是水会的经营模式,其实就是水会赢得利润的方式——水会如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合,从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。这种大浴场模式从它的产生背景和发展轨迹来看,属于特定时期的产物,并不是按照科学合理的商业模式长期运营的服务形态。大浴场模式从定义分析来看,在投资之初,既已充分饱和调动了投资资源,在经营过程中,对人力、物力的调度上也达到充分饱和,最大化的投资压力、最大化的运行成本支出,换来的利润模式是可观的,也是孤注一掷的。这种投资行为和运作模式本身就是不明智和理性的。同样,这种利润点主要放在按摩服务产品的最大化销售上,在实际的经营操作中,作为企业利润点之源的按摩服务产品并没有随着企业的经营运作促使企业价值不断增长,大多数利润按摩产品是在不断地分解企业文化、消耗经营能源、瓦解企业价值,可以说,生命力周期短是大浴场模式企业的共同特征,可见这样的模式明显不是良性的。  

四、经营模式严重同质化

著名创新策划人范仲涛站在浴业高度或局外曾对中国洗浴业的经营营销提出如下症结,其实讲的也是大浴场模式目前同质化的症结:

中国洗浴行业仍然停留在盲目被动经营和外行经验型的松散管理的初级阶段,使经营成效很低,举步维艰。

三个“无”——品牌无思想、产品无诉求、战略无规划

90%的洗浴企业没有品牌,只有个名称或标志,就以为是品牌了,品牌不只是标志和名称。品牌更无思想可言。这是对于品牌认识的误区。45%的洗浴老总对科学的市场调查掌握不够,甚至没有调查,做事情凭感觉,靠拍脑袋解决问题,没有调研就没有发言权。其中35%的洗浴老板对产品定位模糊,无诉求可言。45%的洗浴企业不能处理好企业长期战略与短期效益之间的关系,短期见效,盲目经营,没有长期的规划和具体计划。

三个“被动”——营销思想被动、营销模式被动、营销手段被动

有的老板同时经营其他的产业,对洗浴不在乎或作为辅助项目,经营就是赚一天钱算一天,思想不激进。有的是干着急,没有思想也没有什么理念,更没有什么创新模式,面对竞争,40%的洗浴企业对竞争格局不能分析,不知采取什么竞争策略,50%的洗浴企业不懂得制订销售政策,更不懂采用什么样的营销手段。

四个“不足”——营销经验不足、产品开发不足、市场开拓不足、渠道单一支撑不足
55%的洗浴不懂营销管理,从业人员层次不一,甚至是外行转入,跟本没有经营和管理经验。洗浴老总在构建企业营销网络时不知如何着手?产品单一,只能满足部分顾客,市场开拓也没办法,甚至是等,等客人上门,没有做市场的“推”力。对价格难以管理与控制,恶性竞争,别人降我就降,别人抬我就抬。客源渠道也比较单一,可能只是周边区域,没有从各个渠道去拓展。大客户没有,只有少数,甚至是老邻居街坊。经营惨淡。面对这样的状况,60%的洗浴不知道如何制订企业总体营销战略,如何把生意做大,吸引更多的客源。在整合应用广告、公关、促销策略上都有困难。怎样才能吸引人来消费呢?
三个“低下”——资源利用率低下、运营质量低下、业绩利润低下
到底能做多大?市场有多大容量?不知道,那又如何来配置资源呢?凭感觉!导致资源利用率很低,费用很高,运营质量很低下,管理力也不足,没有计划没有标准,没有任务,没有考核,何谈业绩和利润。



上述的通病不是某一家失败或经营不良的大浴场欠缺,同样也是赢利经营的大浴场欠缺的。那为什么在营销呆板、创新经营严重不足的情况下仍然能够赢利?在此,要明确的是赢利不代表成功,成功的企业是在赢利的基础上,不断提升企业的生命力和市场价值,而这些赢利大浴场,大多并没有做到这一点。在上述不足的情况下,同质化也是目前大浴场模式企业所处的严重危机问题,营销同质化,举例绝大多数大浴场的外部营销方式采取的均是单一的媒体广告投放,应对市场的灵活主动的营销方式少;场内的营销活动仅限于储值卡的促销和抽奖销售刺激方式。管理模式同质化更为突出,一个企业的管理组织架构是与实际的经营功能、人员组织情况、甚至不同的市场竞争条件决定的,而在大浴场模式中采取的大多单一值班经理制,在营销策略同质化的基础上,只注重值班经理在场内的经营秩序维护,企业的人力资源、营销部等职能部门基本上是缺失的,在这种情况下,对于人力资源管理的系统化、人才的吸纳和再培养,都失去了根源性的支持;同样只有场内笨拙的全员一线推销体系,而没有应对外围市场的营销策略,对同份额竞争和消费群的分化转移,不能作出有效及时的应对策略,全员一线推销的根基又从何而来!另外,作为企业赢利点之一的按摩服务产品单一、同质化严重,也是企业能否发展的桎梏之一。  

大浴场模式的再塑造

大浴场模式的成功有其中国特色。首先,中国是一个人口大国。大浴场模式是用固定成本或者说先支出经营成本的模式下开门纳客,在中国的大中城市,有其雄厚的客流量的基础条件。在任何一个欧洲小国和亚洲小国,这种模式都是不可能繁衍生存的。其次,大浴场模式的出现迎合了城居休闲生活匮乏的需求。再次大浴场的规模效应也正契合了中国人的商务面子思维,投资高档和经营规模化特点正抓住了面子观催生下的这二个要点。那么,随着人们休闲生活内容的丰富,人们选择休闲生活的形式内容越来越多,真正有能力的洗浴休闲消费群体过滤为二个部分:一是中产阶级休闲阶层,二是商务往来消费群体。而这两部分有消闲能力人群的共同特点是排它性消费要求越来越高。这直接造成了对洗浴休闲消费场所选择的分化。这种分化的直接表现为,以门票含自助餐、演艺观看的传统大浴场模式把中低端的消费者稳定下来了,把高端消费群体分化了出去。



近几年,浴业投资者和经营者也在开始反思大浴场模式的成因、现状及发展方向,普遍存在这样的认识:一、大浴场模式在中国的存在有其浓厚的土壤根基,它对促进城市休闲经济的发展起到了积极的作用。二、大浴场模式已经跨越了初期发展阶段,洗浴投资者应该对大浴场模式的适用性采取因地制宜、因时利导的充分论证。三、要用发展的眼光看待大浴场模式。大浴场模式应在新型市场消费理念的转化过程中对自身进行再塑造或深度转化。 

 大浴场模式的市场形态转化

大浴场模式在不同的市场条件下、在不断的发展变革中其形态发生了很大变化。中洗认为大浴场的形态划分为大型娱乐休闲洗浴MALL城、高档沐浴主题酒店、温泉洗浴度假村、城市生态洗浴、洗浴商务酒店、精品会所、女子水疗、男子生活馆等,它们各自根据自己的实力和市场份额的把握开始走理性的投资道路。

市场表现形态的不同代表经营模式的不同。如以消费者对象的细分作为经营定位的基础,男子生活馆、女子沐浴中心、甚至婴儿洗浴中心。以特色服务点作为经营模式根基的浴场,如温泉水浴、藏浴馆、死海泥浴馆等。以主流商务群体作为消费者定位的精品商务会所,典型的大浴场模式精简化的产物,内部流程仍为大浴场模式,就成本角度考虑,将非利润点的自助餐、健身、娱乐等功能简化甚至取消,将作为利润点经营必备的房间、休闲厅等功能做到极致豪华,全国知名连锁品牌在水一方堪为商务洗浴模式的典范。

经营模式在一个水会项目立项之始即应确定,因为经营模式的基础构成是通过建筑空间的有效、合理分割实现的。以沐浴为主导的水会服务引入模式大致相同,但其不同因其销售服务产品的构成和侧重点各不相同。每种不同形态的浴所,其经营功能、利润点匹配、管理模式、消费群体都不尽相同,这就要求投资者在项目立项之初,在进行充分市场分析的基础上,对不同形态水会浴所的经营模式进行深度分析后,结合自身的实际情况,有一个相对理性的经营模式定位
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